ADL lancia lo studio con oltre 250 CEO intervistati nel mondo. Ottimismo e prospettive economiche positive per i prossimi 5 anni
Società, cittadini, governi e consumatori stanno vacillando sotto i continui colpi della pandemia globale, della volatilità geopolitica, della crisi industriale e digitale, rivoluzioni e shock sempre più visibili causati dai cambiamenti climatici.Viviamo indubbiamente in tempi di volatilità e incertezza, con pochi segnali che il ritmo dell’interruzione si calmerà.
Continuare con una strategia incentrata esclusivamente sul business as usual è una ricetta per il fallimento.
E in un tale contesto, gestire l’ordinaria amministrazione mentre ci si prepara per il futuro è complicato.
Tuttavia, questo è necessario per evitare tutti i rischi e cogliere le numerose opportunità nascoste dietro queste sfide.
Ma come stanno reagendo a questa situazione le aziende e gli amministratori delegati che le guidano? Quali decisioni stanno prendendo e cosa pensano dell’ambiente aziendale attuale e futuro?
ADL lancia lo studio con oltre 250 CEO intervistati nel mondo
Per scoprirlo, Arthur D. Little (ADL) ha esplorato a fondo come i CEO di diversi settori e diverse aree geografiche stanno affrontando questa straordinaria combinazione di sfide.
L’Arthur D. Little 2023 CEO Insights Study ha intervistato quasi 250 amministratori delegati globali che guidano aziende con un fatturato di oltre 1 miliardo di dollari.
Il 55% del campione ha oltre 10.000 dipendenti. Gli intervistati dello studio sono suddivisi nei settori chiave e aree geografiche:
Europa, Nord America, Asia, Middle East e Africa il che consente una visione vasta delle priorità e aspettative dei CEO che gestiscono le più grandi organizzazioni del mondo.
Dopo centinaia di conversazioni e mesi di ricerca, lo studio “2023 CEO Insights” mira a rispondere a cinque domande chiave:
- Come percepiscono i CEO l’attuale situazione e le prospettive del mercato?
- Qual è la loro opinione sulla strategia giusta? C’è spazio per la crescita?
- Quali sono i nuovi requisiti e gli inviti all’azione in materia di organizzazione e leadership?
- Quali sono le sfide per le risorse umane?
- Qual è la rilevanza della governance ambientale, sociale e aziendale (ESG) in questo contesto?
Molte delle risposte e sono state inaspettate, sorprendenti e persino controintuitive.
Nonostante le sfide attuali e molte oscure previsioni macroeconomiche per il 2023, la maggior parte dei CEO è ottimista per il futuro, con quasi due terzi (63%) che prevede prospettive economiche globali stabili o positive nei prossimi tre-cinque anni.
In sostanza, piuttosto che essere abbattuti dalla portata e dalla profondità delle sfide attuali, questi amministratori delegati di spicco le vedono come opportunità da cogliere. Sono disposti a investire e innovare per guidare la crescita.
Rispetto alla grande crisi del 2008/2009, possiamo vedere chiaramente che si è forgiato un nuovo livello di resilienza tra aziende e amministratori delegati, come evidenziato dalla pandemia.
Questo studio mostra una comunità globale di dirigenti che prende il toro per le corna e lavora con passione, freddezza e creatività per gestire le prestazioni di oggi mentre costruisce il futuro.
“AVVERSITÀ UGUALE OPPORTUNITÀ”: COME I CEO DI OGGI VEDONO I TEMPI ATTUALI E SFIDANTI
Invece di ritirarsi nei loro gusci e concentrarsi su strategie di riduzione dei costi, lo studio “2023 CEO Insights” di ADL mostra che, a livello globale, i CEO delle organizzazioni più grandi puntano alla crescita attraverso investimenti e innovazione;
guardando oltre il loro core business verso un portafoglio più equilibrato di leve strategiche per guidare la crescita.
L’analisi dello studio “2023 CEO Insights” di ADL porta a cinque chiare conclusioni, che si applicano generalmente a entrambe le aree geografiche e a diversi settori verticali.
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CEO: ATTEGGIAMENTO POSITIVO E FOCALIZZATI SULLA COSTRUZIONE DI UN NUOVO FUTURO
L’attuale crisi ha innescato uno tsunami di sfide in molti settori. Le aziende hanno visto un calo su larga scala della domanda dei clienti, mentre i costi di input, in particolare per l’energia, sono saliti alle stelle. In combinazione con gravi tensioni e problemi nelle catene di approvvigionamento, questo ha portato molti commentatori a prevedere la fine della globalizzazione così come la conosciamo.
Tuttavia, la maggior parte dei CEO sta respingendo e adottando un approccio positivo e resiliente. Nel nostro campione, vediamo una tendenza verso una prospettiva economica complessiva positiva/stabile a medio termine (da tre a cinque anni) (vedi Figura 1).
Chiaramente, l’ottimismo varia da regione a regione.
Il fatto che quasi quattro amministratori delegati su 10 con sede nelle cinque grandi economie europee (Germania, Francia, Regno Unito, Italia, Spagna) si aspettino una crescita globale forse sorprendente –
date le sfide che questi paesi in particolare devono affrontare – potrebbe trovarsi spiegabile da un focus sulle opportunità al di fuori del continente stesso.
I CEO negli Stati Uniti sono più cauti, con oltre la metà che non prevede alcuna crescita nello stesso periodo di tempo. Solo il 10% dei CEO asiatici prevede prospettive economiche positive in questo lasso di tempo.
Mentre i CEO sono attualmente molto attivamente impegnati nel risparmio sui costi e nella risoluzione dei problemi, la maggioranza riferisce di pianificare la crescita, o almeno la stabilità, e si sta preparando per il mondo post-crisi (vedi Figura 2).
Il 30% prevede di crescere più velocemente del mercato; quasi tre quarti di loro aumenteranno i loro investimenti nella crescita.
Mostrando il diffuso impegno per l’espansione, Il 40% di coloro che pianificano una crescita prudente stanno aumentando il proprio investimento di crescita, mentre il 55% lo mantiene costante. Anche un amministratore delegato su cinque che pianifica un approccio difensivo prevede di investire più rispetto agli ultimi tre anni.
Resilienza forgiata durante la pandemia
Questi risultati dimostrano un aumento complessivo della resilienza. In sostanza, la terapia d’urto della pandemia COVID potrebbe aver fornito un corso accelerato su come affrontare sfide senza precedenti, contribuendo a costruire più forza e fiducia in modo che i CEO si sentano
ben posizionato per affrontare le questioni attuali.
Un’apertura all’impegno del governo
Un’area che sta vedendo un cambiamento è l’atteggiamento nei confronti dell’intervento del governo nei mercati.
La pandemia ha visto una crescita senza precedenti del coinvolgimento dello Stato in molti settori, che si combina con l’aumento della regolamentazione in aree come la decarbonizzazione e la sostenibilità. La rivalità geopolitica sta guidando il protezionismo, con vantaggi per gli operatori storici in aree geografiche più ampie.
Complessivamente, il 58% dei CEO a livello globale ha affermato che l’intervento del governo ha fornito un utile supporto per la crescita a breve o lungo termine, con solo il 7% che lo vede negativamente (vedere Figura 3).
Le preoccupazioni sono più forti in Africa (15%) e in Europa (10%), ma la stragrande maggioranza dei CEO vede positivamente l’intervento dei governi oppure con una visione neutrale.
La mobilità e l’energia stanno guidando la decarbonizzazione, le società di telecomunicazioni stanno offrendo connettività di qualità superiore, mentre le organizzazioni finanziarie e sanitarie stanno abbracciando pienamente la digitalizzazione.
La maggior parte degli amministratori delegati delle più grandi aziende si sta concentrando su attività lungimiranti piuttosto che rimanere in modalità difensiva.
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SPINTA STRATEGICA: L’AGENDA DEL LEADER AMBIDESTRO
Di fronte a una recessione, la saggezza aziendale convenzionale è quella di tagliare i costi, concentrarsi sull’attività principale e mirare a superare la recessione.
Tuttavia, a seconda del settore e dei segmenti di clientela, il comportamento di acquisto spesso si trasforma, aprendo nuove opportunità per coloro che innovano. Il passaggio al digitale durante i lockdown dovuti alla pandemia è l’esempio perfetto di questo cambiamento.
Una forte percentuale del campione intervistato sta ora ponendo l’accento sull’innovazione come leva per andare avanti e crescere, insieme all’ottimizzazione delle operazioni esistenti (vedere Figura 4).
I CEO stanno chiaramente cercando di migliorare l’efficienza e l’efficacia.
Ad esempio, il 30% in più ha in programma di entrare in nuove aree geografiche, innescando allo stesso tempo lo sviluppo di nuovi prodotti, ed è pronto a esplorare diversi modelli di business.
L’innovazione è la chiave; si registra un calo del 23% della focalizzazione sul core business come driver di crescita, rispetto agli ultimi tre anni.
Vediamo buoni esempi delle mosse di un settore per migliorare sia l’efficienza che l’innovazione nel settore dei viaggi e dei trasporti.
La crisi COVID ha spinto le compagnie aeree e gli aeroporti a programmi di efficienza su larga scala per ottenere importanti riduzioni dei costi, con un impatto su migliaia di posti di lavoro.
Tuttavia, allo stesso tempo, queste aziende stanno formando nuove partnership per offrire nuovi servizi ai passeggeri, come le offerte di mobilità intermodale combinata (ad esempio, riunire servizi aerei, ferroviari e di mobilità su richiesta).
Piani di crescita: leader contro ritardatari
Uno sguardo più approfondito alle strategie di crescita mostra un crescente divario tra leader e ritardatari (vedi Figura 5).
I CEO di successo hanno costruito strategie ambiziose che combinano crescita e ottimizzazione e ora sono concentrati sull’esecuzione incessante dei loro piani.
Al contrario, i CEO in ritardo si sono concentrati solo sull’ottimizzazione e ora stanno apportando importanti cambiamenti strategici mentre faticano a recuperare il ritardo. Questi includono:
– Allontanarsi dal focus sul proprio core business (60% negli ultimi tre anni vs.
20% in futuro).
– Abbracciare offerte più dirompenti (20% passato contro 40% futuro).
Ciò dimostra che i ritardatari riconoscono di dover recuperare il ritardo e possono farlo solo assumendosi dei rischi.
Quali sono i driver della crescita futura?
Nonostante l’attuale crisi energetica, tutti i CEO si stanno concentrando sull’innovazione quando si tratta di driver della crescita futura (vedi Figura 6).
A livello globale, oltre un quarto (26%) ha indicato l’innovazione tecnologica come il fattore più critico per la crescita, ben prima dei prezzi delle materie prime/energia (11%).
Fattori come la catena di approvvigionamento e i rischi informatici hanno entrambi superato i prezzi delle materie prime a livello globale.
Tuttavia, ci sono chiare differenze regionali:
– Le questioni ambientali e del cambiamento climatico sono al centro dell’attenzione in Europa, Nord America e Asia, ma ricevono meno attenzione in altre regioni.
– Il rischio informatico è considerato un fattore chiave e urgente dal 15% dei CEO in Africa, dal 14% in Asia e dal 13% in Medio Oriente e Africa (MEA)/Sud America, davanti ai loro omologhi in Europa e Nord America.
Ancora una volta, questa attenzione positiva all’innovazione potrebbe essere un prodotto della pandemia, che ha visto un’enorme trasformazione delle operazioni guidata da fattori come la crescita digitale, il lavoro da casa (WFH) e interruzione della catena di fornitura.
Con questi miglioramenti in atto, i CEO sono entusiasti di esplorare l’innovazione come leva di crescita.
Opportunità di fusione e acquisizione
Storicamente, i CEO sono stati più soddisfatti delle iniziative interne per promuovere il successo (vedere la figura 7). Degli intervistati, l’89% ha affermato che le proprie attività di crescita organica hanno soddisfatto o superato le aspettative.
Allo stesso tempo, Il 25% ritiene che i contributi delle attività di M&A siano scesi al di sotto delle aspettative, con tassi di successo per M&A per il consolidamento ancora peggiori, con il 38% degli amministratori delegati scontento dei risultati di questa attività.
La ragione principale di questo precedente scarso contributo di fusioni e acquisizioni sono stati i multipli estremamente elevati, il che significa che le acquisizioni erano costose e spesso difficili da integrare.
Le turbolenze del mercato hanno drasticamente abbassato i prezzi, fornendo l’opportunità perfetta per aggiungere fusioni e acquisizioni programmatiche all’agenda del CEO, insieme a iniziative interne.
Oltre a sfruttare i multipli più bassi, il successo richiede la scelta di obiettivi ambidestri che si adattano più ampiamente strategie aziendali e garantire che siano presenti le giuste capacità di integrazione per fornire valore reale e crescita.
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DARE FORMA ALL’ORGANIZZAZIONE: COSTRUIRE SULL’ESPERIENZA
Il focus dei CEO si è spostato dalla struttura alle capacità. Mentre i CEO stanno costruendo organizzazioni agili e ambidestre, la classica domanda di strutture centralizzate rispetto a decentralizzato è molto meno importante.
In sostanza, i CEO comprendono l’importanza dello sviluppo di capacità che promuovono l’ottimizzazione e l’efficienza, nonché l’innovazione e la crescita.
In effetti, il 91% dei CEO ritiene che l’attuale configurazione e struttura dell’organizzazione sia sufficientemente solida da soddisfare le proprie priorità aziendali.
Nel complesso, la maggior parte delle strutture organizzative riflette ora la multidimensionalità dell’odierna realtà aziendale.
L’attenzione si sta spostando per prepararsi alle sfide strategiche future.
Il principale obiettivo di miglioramento organizzativo è un nuovo sguardo all’automazione (68% degli intervistati), l’adozione di modalità di lavoro agili (65% degli intervistati);
e la creazione di metriche KPI/prestazioni che riflettano sia la dimensione delle prestazioni rispetto alla crescita, sia l’hard contro il soft competenze (68% degli intervistati).
È probabile che ciò porti a un diverso mix di capacità tra le varie aziende, consentendo loro di esplorare e sfruttare, adattato alle loro strategie specifiche per il futuro.
La crescente sfida per trovare e attrarre talenti
Quando si tratta di assunzioni, i CEO si preoccupano da tempo della demografia (sostituzione dei baby boomer in pensione) e dell’adattamento ai valori mutevoli delle nuove generazioni. La maggior parte è soddisfatta del mix di competenze all’interno della propria organizzazione: solo il 13% vede un impulso forte/molto forte a guidare la riqualificazione (vedere la figura 10).
Tuttavia, questo varia tra i settori – e nelle aziende al loro interno – come dimostra l’esempio del settore energia e utilities.
Tra gli attori dell’energia, il 20% ha affermato che non c’è bisogno di riqualificazione, ma dall’altra parte dello spettro, il 5% dei CEO del settore ha visto un requisito molto forte per investire in questo settore.
Preoccupazione in tutti i settori per quanto riguarda l’accesso ai talenti
C’è preoccupazione in tutti i settori per quanto riguarda l’accesso ai talenti (vedi Figura 11).
I CEO faticano ad attrarre in modo organico nuove capacità e talenti e si concentrano sull’acquisizione di essi tramite cacciatori di teste, capitale di rischio aziendale o acquisizione diretta. Meno di un quarto (21%) dei dipendenti chiave viene sviluppato internamente e i cacciatori di teste sono l’opzione preferita dal 29% delle aziende.
È probabile che una maggiore attenzione alla diversità, all’equità e all’inclusione (DEI) aiuti ad attrarre e trattenere i talenti a lungo termine.
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ANDARE OLTRE LA DIGITALIZZAZIONE: LE TECNOLOGIE
Come abbiamo visto, i CEO si stanno concentrando sull’innovazione tecnologica per guidare la crescita (fare riferimento alla figura 5).
L’approccio con la tecnologia mostra un cambiamento radicale tra il passato e il futuro (vedi Figura 12).
Dimezzata l’attenzione alla trasformazione digitale, (fino a raggiungere solo il 42% in futuro), poiché le tendenze tecnologiche tradizionali come la digitalizzazione sono diventate comuni all’interno delle organizzazioni.
In sostanza, i CEO stanno ora andando oltre l’utilizzo della tecnologia, come la digitalizzazione, per promuovere l’efficienza e l’ottimizzazione e ora stanno guardando all’adozione su larga scala di nuove tecnologie per fornire un elemento di differenziazione.
Vogliono che la nuova tecnologia sostenga i loro programmi di crescita e li aiuti ad acquisire e mantenere nuovi clienti.
Per raggiungere questo obiettivo in futuro, i CEO si aspettano intelligenza artificiale (AI)/apprendimento automatico (ML), automazione e robotica e sostenibilità per aumentare notevolmente di importanza.
Stanno andando oltre i progetti pilota per integrare le tecnologie nel business tradizionale.
Ciò comporta aspettative più elevate per la consegna da parte dei loro team, ma anche rendimenti potenzialmente più elevati.
I CEO stanno contemplando il futuro con menti aperte:
il 60% desidera esplorare nuove tecnologie e il 27% ritiene che il Metaverso e la realtà virtuale (VR) avranno un impatto sulla loro attività. Stanno monitorando e sperimentando queste tecnologie ora, preparandosi a sfruttare le opportunità una volta che saranno mature.
L’esperienza di ADL supporta questa tendenza. Le applicazioni AI hanno raggiunto la penetrazione del mercato di massa e stanno facendo una differenza significativa nelle nostre società.
Ad esempio, stanno sostenendo nuove modalità e mezzi di trasporto, un migliore accesso ai sistemi di mobilità, sistemi di gestione dell’energia nuovi e bidirezionali e automazione e l’autonomia abilitata dai nuovi sistemi di telecomunicazione.
Tutto ciò porterà a cambiamenti progressivi e radicali delle economie e società, e gli amministratori delegati sono concentrati e attivi nella comprensione e nell’azione sulle implicazioni delle scoperte tecnologiche.
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I FATTORI ESG DIVENTANO FONDAMENTALI
I fattori ESG stanno entrando a far parte a pieno titolo dell’agenda dei CEO e sono sempre più visti come un’opportunità piuttosto che una minaccia (vedere la figura 13).
Mentre due terzi dei CEO ammettono di perseguire obiettivi e traguardi ESG per motivi di conformità, l’80% lo vede come una fonte di vantaggio competitivo, mentre il 67% cita l’attrazione dei consumatori come ulteriore motivo per perseguire strategie più ecologiche e sostenibili.
Anche i criteri ESG stanno crescendo in importanza strategica, con il 41% dei CEO che li considera una priorità maggiore rispetto ad altre iniziative (vedere Figura 14). Solo l’1% lo classifica come una priorità inferiore. Non sorprende che ci sia una chiara differenza tra i settori: il 60% delle aziende manifatturiere ad alta intensità di carbonio lo considera una priorità maggiore, rispetto a solo il 28% delle aziende sanitarie.
Aumentare l’attenzione sulla sostenibilità e impegnarsi a raggiungere obiettivi come quelli all’interno degli Obiettivi di sviluppo sostenibile (SDG) delle Nazioni Unite offre vantaggi più ampi sia nel rispondere alle esigenze dei clienti sia nell’attrarre le generazioni di dipendenti orientate allo scopo di oggi.
I CEO di successo stanno investendo seriamente sulla sostenibilità.
Sulla base del lavoro e della ricerca dell’ADL, vediamo cinque azioni chiave per incorporare la sostenibilità nelle operazioni e nella governance di un’azienda:
– Adottare un approccio ecosistemico, posizionandosi attraverso la collaborazione con
partner non tradizionali.
– Integrare indicatori di sostenibilità, rendicontazione e strumenti al centro del business e
incentivare l’alta dirigenza sulla base di questi indicatori.
– Ridefinire la cultura aziendale e costruire nuove capacità e governance interna.
– Concentrarsi sulle tecnologie di sostenibilità e guardare più ampiamente all’innovazione oltre le tradizionali catene del valore.
– Sviluppare e adottare nuovi modelli di business basati sulla sostenibilità
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DIFFERENZE FRA SETTORI
Abbiamo già visto come il pensiero e le azioni dei CEO variano tra le aree geografiche. Non sorprende che anche gli atteggiamenti mostrino differenze tra i settori, con le tendenze attuali e future che li influenzano in modi distinti.
Alcuni settori stanno attraversando una trasformazione più radicale di altri, in particolare quelli guidati dalla convergenza, che sta aprendo nuove opportunità ma aggiungendo complessità.
Nel settore dei viaggi e dei trasporti, ad esempio, tutti gli attori si stanno attrezzando per affrontare un cambiamento importante nel paradigma classico della gestione della mobilità.
Questa nuova mobilità sarà elettrica (con una minore impronta di carbonio), completamente integrata e intermodale, e più autonoma, ma anche più orientata alla domanda e all’efficienza.
Attorno a questo paradigma emergerà una varietà di nuovi servizi che saranno affrontati da attori tradizionali e nuovi, tutti lavorando in partenariati ed ecosistemi più forti.
Oltre alle società di trasporto, questi ecosistemi coinvolgeranno attori come fornitori di energia, produttori automobilistici, società di telecomunicazioni che forniscono connettività e persino agenzie governative.
I CEO comprendono che queste tendenze vanno ben oltre l’attuale crisi globale e agiscono e pianificano di conseguenza.
ALCUNI SETTORI SONO IN MAGGIORAZIONE TRASFORMAZIONE RADICALE RISPETTO AD ALTRI
Queste differenze tra i settori sono particolarmente evidenziate in tre aree:
(1) ottimismo per il futuro,
(2) opinioni sull’importanza delle strategie di crescita/investimento,
(3) le leve che i CEO si aspettano per guidare la crescita.
PROSPETTIVE ECONOMICHE FUTURE
L’attuale turbolenza significa che alcuni settori stanno vincendo mentre altri languono (vedi Figura 15).
Ad esempio, l’80% degli amministratori delegati delle società di energia e servizi di pubblica utilità ritiene che le prospettive economiche globali miglioreranno o rimarranno stabili nei prossimi tre-cinque anni.
Questo potrebbe riflettere il lato positivo dell’aumento dei prezzi dell’energia, in particolare tra i produttori. Positivo anche il settore delle telecomunicazioni, che dimostra di essere una parte critica del lavoro e della vita quotidiana di tutti.
Al contrario, le industrie che non sono in grado di beneficiare della crisi, come i servizi finanziari, sono estremamente pessimiste, con il 59% in quel settore che prevede un calo dell’economia globale.
L’IMPORTANZA RELATIVA DELLA CRESCITA
I CEO di tutti i settori considerano la crescita vitale per la loro organizzazione. Tuttavia, c’è diversità nei motivi per cui vogliono crescere (vedi Figura 16).
Quasi un quarto delle aziende manifatturiere (23%) ritiene che li aiuterà ad attrarre, trattenere e motivare i migliori talenti, più che in tutti gli altri settori.
La crescita è considerata la cosa più critica per garantire la salute a lungo termine dell’organizzazione;
in particolare nei settori dell’energia e dei servizi di pubblica utilità (citati dal 48% dei CEO), a dimostrazione della trasformazione su larga scala in atto.
I servizi finanziari sono guidati principalmente dalle aspettative degli investitori e del consiglio di amministrazione (51%), riflettendo la natura più tradizionale del settore.
Le opportunità future non sono distribuite uniformemente tra i settori, con un numero maggiore di aziende in alcune settori
(sanità, energia e servizi di pubblica utilità, viaggi e trasporti) che mirano a raggiungere tassi di crescita superiori alla media (cfr. figura 17).
Al contrario, solo il 12% dei CEO dei servizi finanziari sta adottando strategie di crescita offensive, il numero più basso nello studio.
Questi diversi approcci guidano i budget di investimento.
Meno di un terzo (29%) delle società di servizi finanziari aumenterà i propri investimenti per la crescita, con il 10% che li ridurrà.
Quasi due terzi (65%) dei CEO di energia e servizi di pubblica utilità aumenteranno la spesa in quest’area, 62% dei quali nel settore manifatturiero.
In entrambi i casi, le trasformazioni radicali richieste per la sostenibilità sono fattori chiave per i CEO.
Mentre i CEO di ogni settore stanno costantemente riducendo la loro attenzione al loro core business, i settori in cui cercano la crescita variano notevolmente (vedi Figura 18).
I CEO di telecomunicazioni, energia e servizi di pubblica utilità stanno aumentando drasticamente i loro sforzi per l’innovazione dirompente e l’espansione in nuove aree geografiche.
I CEO dell’energia mirano a essere veramente ambidestri:
accelerando anche la loro enfasi sull’ottimizzazione dei costi e vedendo il maggior calo di concentrazione (42%) sul loro (precedentemente) core business.
Forse sorprendentemente per un settore noto per una costante attenzione al miglioramento dei processi, la produzione si sta allontanando dall’ottimizzazione dei costi:
abbracciando invece nuove vendite canali e nuove geografie.
Riflettendo la visione statica e piuttosto pessimistica del settore delle attuali opportunità, i CEO dei servizi finanziari stanno pianificando un aumento di sette volte degli investimenti M&A per guidare l’integrazione verticale mentre combattono nuovi concorrenti.
